Ada多一多全產(chǎn)業(yè)鏈是以終端顧客為導向，從產(chǎn)業(yè)鏈源頭做起，經(jīng)過(guò)原料生產(chǎn)采購、產(chǎn)品設計、加工制造、品牌推廣、訂單處理、物流運輸、批發(fā)經(jīng)營(yíng)、終端零售每一個(gè)環(huán)節，實(shí)現產(chǎn)品質(zhì)量安全可追溯，成為全產(chǎn)業(yè)鏈的供應商有人從田間到餐桌，影視視頻制作有人從棉田到終端，有人從商人變成企業(yè)家，有人從大俠到盟主。他們都在搶占產(chǎn)業(yè)鏈。把準實(shí)戰化訓練時(shí)代要求，鏈式競爭的格局已經(jīng)打開(kāi)，但不是每一個(gè)參與者都會(huì )勝出誰(shuí)會(huì )贏(yíng)得鏈式競爭關(guān)于鏈式競爭本身不是一個(gè)新的話(huà)題，早在十幾年前，哈佛商學(xué)院教授克萊頓？M?克里斯坦森對此就有過(guò)精辟的論述。而今天舊話(huà)重提，是因為在中國這塊大陸上我們又看到諸多來(lái)勢兇猛的現象比如，盛大在整合游戲、文學(xué)、音樂(lè )、影視等眾多產(chǎn)業(yè)鏈上游資源后，進(jìn)一步整合終端；中糧、新希望在做農牧業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈；比亞迪放棄了汽車(chē)業(yè)傳統的水平整合、專(zhuān)業(yè)分工模式，從購買(mǎi)模具廠(chǎng)開(kāi)始，公司宣傳片拍攝自建造工廠(chǎng)、生產(chǎn)線(xiàn)甚至生產(chǎn)設備，幾乎將所有的制造環(huán)節都納入到自己旗下；還有傳統行業(yè)的雅戈爾將業(yè)務(wù)鏈條觸及到服裝產(chǎn)業(yè)的所有環(huán)節為什么此時(shí)企業(yè)界爆發(fā)式地一致對產(chǎn)業(yè)鏈整合摩拳擦掌？是中國企業(yè)本身到了不得不進(jìn)行整合升級的時(shí)段嗎？不可否認，中國經(jīng)濟經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展，積累了相當多的財富，包括資本與人力。中國資本市場(chǎng)的成熟，給企業(yè)做產(chǎn)業(yè)鏈提供了龐大的資金支持，使并購成為企業(yè)做大的常態(tài)，再加上社會(huì )環(huán)境成熟，高級管理人才輩出并自由流動(dòng)，企業(yè)集團管控能力在增強。這些都成為了企業(yè)做產(chǎn)業(yè)鏈的必要條件如果僅僅因為這些因素，就一頭沖進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈洪流，淹死比遠航的幾率要大。為什么呢？向產(chǎn)業(yè)鏈要什么？我們來(lái)提出并回答一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)為什么要垂直整合要做產(chǎn)業(yè)鏈，做產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值點(diǎn)在哪兒？首先，從產(chǎn)業(yè)鏈理論的角度去看，新產(chǎn)業(yè)孕育新機遇當產(chǎn)業(yè)鏈不成熟的時(shí)候，也就是各個(gè)鏈條各個(gè)環(huán)節界面不清晰的時(shí)候，由一個(gè)公司來(lái)整合這些鏈條，效率是最高的。垂直一體化的起點(diǎn)在哪兒呢？就是從福特開(kāi)始，當時(shí)產(chǎn)業(yè)不成熟的時(shí)候，行業(yè)的龍頭企業(yè)最好的策略就是產(chǎn)業(yè)鏈條上自己什么都做，而當產(chǎn)業(yè)成熟的時(shí)候，就應該只抓核心，把相關(guān)利潤小的配套外包出去第二，從成本分布的角度來(lái)看，產(chǎn)業(yè)鏈條上的成本壓縮與轉移，短期有利可圖我曾經(jīng)去奧克斯拜訪(fǎng)集團董事長(cháng)鄭堅江，他就講，鄭堅江其實(shí)跟克里斯坦森是一個(gè)思路。很多制造型企業(yè)選擇這樣做的緣由，很多是出于成本的考慮，這不是說(shuō)產(chǎn)業(yè)鏈不成熟，而是目前我國社會(huì )環(huán)境與經(jīng)濟環(huán)境不成熟，企業(yè)為了自身利潤不得不做出的一種選擇。但這不是一個(gè)長(cháng)期的戰略，只能是短期行為第三，從價(jià)值網(wǎng)構建角度來(lái)看，當產(chǎn)業(yè)邊界被打破的時(shí)候，跑馬圈地是最好的選擇今天不論盛大、百度，還是蘋(píng)果，他們似乎做了很多奇怪的事情。其實(shí)，他們不是在做產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，他們是在做價(jià)值網(wǎng)絡(luò )考慮到這是一場(chǎng)高難度的技術(shù)活如果以這三個(gè)角度來(lái)審視當下做垂直一體化的企業(yè)，可以發(fā)現一些端倪，有的企業(yè)順勢而為是符合其行業(yè)趨勢的，而有的企業(yè)垂直一體化，卻并不明智民以食為天，我們可以先談?wù)勣r牧產(chǎn)業(yè)中國的農業(yè)現在是處于農業(yè)工業(yè)化的初期，低水平建設、食品安全等問(wèn)題此起彼伏。要擴大規模，東方衛視專(zhuān)題片不忘初心如何感動(dòng)千萬(wàn)家庭。提高效益，保障食品的可追溯，最好的方法就是將產(chǎn)業(yè)鏈條中的各個(gè)環(huán)節全歸于自己旗下，做全產(chǎn)業(yè)鏈這跟產(chǎn)業(yè)鏈理論和成本分布理論相契合，在不成熟的產(chǎn)業(yè)里，由龍頭企業(yè)構建好產(chǎn)業(yè)鏈，形成大的托拉斯，而農業(yè)受自然因素的影響，利潤比較薄，如果一個(gè)企業(yè)掌控了產(chǎn)業(yè)鏈，就可以做適當的成本轉移，讓投入和產(chǎn)出在鏈條上游走，哪怕在一個(gè)環(huán)節虧損，在另外一個(gè)環(huán)節就能找回來(lái)，從而保持整個(gè)企業(yè)的穩定利潤。國際上的農牧業(yè)龍頭都在做產(chǎn)業(yè)鏈，包括中國的中糧與新希望。他們這種選擇是很正確的戰略，一能產(chǎn)生經(jīng)濟價(jià)值，FTTH演進(jìn)之路，二能產(chǎn)生社會(huì )價(jià)值再來(lái)看制造行業(yè)。按照常理來(lái)說(shuō)，中國制造業(yè)雖然處于全球產(chǎn)業(yè)鏈分工的低端，但總的來(lái)說(shuō)是比較成熟的行業(yè)，這個(gè)行業(yè)其實(shí)并不適合做產(chǎn)業(yè)鏈。這里面也有些特例，他們也在做了，但是做得效果怎么樣，公司宣傳片拍攝由于細分行業(yè)的不同又有不同的表現在本次特別策劃中將會(huì )談到比亞迪的產(chǎn)業(yè)鏈構造，我認為比亞迪其實(shí)是個(gè)特例，不能作為汽車(chē)制造行業(yè)的趨勢。為什么這么說(shuō)呢？因為與中國其他汽車(chē)生產(chǎn)商相比，比亞迪太特殊了雖然同是汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，比亞迪踩了新能源產(chǎn)業(yè)的東風(fēng)，有核心技術(shù)。它與一汽上汽不一樣的是，一汽上汽啥都沒(méi)有，跟合作伙伴拿來(lái)一個(gè)車(chē)型，只要一組裝就能有好幾十億的銷(xiāo)售額，雖然企業(yè)搞得很大，其實(shí)是在為別人做嫁衣。總統大選的主戰場(chǎng)，雖然說(shuō)是80%的國產(chǎn)化率，但那是算零部件數量，并沒(méi)有算核心價(jià)值，組裝車(chē)對國民經(jīng)濟對老百姓創(chuàng )造的價(jià)值都相對有限。按照觀(guān)察企業(yè)的三個(gè)角度來(lái)看，比亞迪大體上接近福特初期的狀況，整個(gè)電動(dòng)車(chē)領(lǐng)域不成熟，走在前面的比亞迪不僅自己做核心技術(shù)，零部件自己做效果也好。但它畢竟不同于福特時(shí)期，目前電動(dòng)車(chē)的配件外圍也是有生產(chǎn)的，只不過(guò)它整合起來(lái)更有利可圖一汽上汽等沒(méi)有資格進(jìn)行裝配模式的創(chuàng )新，因為所有的都是拿來(lái)的，人家讓你別動(dòng)，你就不能動(dòng)。比亞迪不一樣，它有自己的核心技術(shù)，因此它就可以開(kāi)辟一條全新的汽車(chē)生產(chǎn)的方式，也就是