我國傳媒企業(yè)文化整合的現實(shí)困境至上世紀末期，為應對國內外媒介市場(chǎng)的激烈競爭，我國傳媒業(yè)掀起了以組建集團和媒介購并為主要方式的戰略整合熱潮。通過(guò)一系列改革，各傳媒企業(yè)有了一定的經(jīng)濟規模，企業(yè)化管理思路日漸明晰，基本上能按照現代企業(yè)制度要求運行。近幾年來(lái)，各傳媒企業(yè)又在“做大”的基礎上積極思考如何進(jìn)一步整合，提高自身的軟實(shí)力，實(shí)現“做強”的目標。部分傳媒企業(yè)把整合的焦點(diǎn)集中在企業(yè)文化整合上，希望通過(guò)對企業(yè)文化的有效整合，達到塑造品牌形象、推進(jìn)企業(yè)戰略管理和打造企業(yè)核心競爭力的目的。從發(fā)展現狀來(lái)看，國產(chǎn)電影高票房背后。我國傳媒企業(yè)文化整合還面臨著(zhù)諸多困境一、雙軌體制交互運行的困境傳媒具有形而上的上層建筑屬性和形而下的信息產(chǎn)業(yè)屬性，其外在表現形式就是“事業(yè)性質(zhì)，企業(yè)化管理”。雙軌體制的交互運行，依然是媒介產(chǎn)業(yè)發(fā)展的制度瓶頸。在傳媒集團整合中，按照有關(guān)方面的規定，報業(yè)集團、出版集團和廣播電視集團屬事業(yè)性質(zhì)，發(fā)行集團和電影集團屬企業(yè)性質(zhì)。事實(shí)上，“事業(yè)單位”與“企業(yè)化管理”是兩個(gè)性質(zhì)完全不同的概念。“事業(yè)單位”的定性固化了媒介的行政氛圍、管理環(huán)境和工作模式，制約著(zhù)媒介經(jīng)營(yíng)的運作和走向。而“企業(yè)化管理”和市場(chǎng)競爭的客觀(guān)需要，卻要求媒介成為真正的市場(chǎng)主體，按照市場(chǎng)經(jīng)濟的規律辦事。承認媒介是產(chǎn)業(yè)但有著(zhù)特殊性，也就是說(shuō)媒介可以是產(chǎn)業(yè)，但不能“產(chǎn)業(yè)化”；媒介集團實(shí)行企業(yè)化管理，但不能“企業(yè)化”，這使得媒介的產(chǎn)業(yè)角色不能得到充分地張大，導致傳媒集團的社會(huì )性質(zhì)至今仍無(wú)法準確定位。[1]雙軌體制的交替運行，給傳媒企業(yè)在未來(lái)的制度創(chuàng )新和變革上設置了巨大障礙雙軌體制的交互運行，也人為地延長(cháng)了媒介整合的周期，使得整合力度不大。從傳媒集團的成立過(guò)程可以看出，在中央政策的指導下，我國媒介整合的速度是驚人的，但是傳媒集團掛牌后內部人事任命、機構建制、協(xié)調統一卻曠日持久。加之我國傳媒產(chǎn)業(yè)大多經(jīng)歷了很長(cháng)的歷史，單位眾多，人員冗雜，管理陳舊。集團內各單位參差不齊，有新的，有老的；有效益好的，有虧損的，給集團內部整合帶來(lái)相當大的難度。因此造成了整合周期過(guò)長(cháng)，甚至整而不合的后果，一些傳媒企業(yè)整合后無(wú)法適應現代企業(yè)制度的要求，最后還是按照以前的模式運行。整合力度不大和對舊有模式的依賴(lài)，使得企業(yè)管理思路紊亂，經(jīng)營(yíng)戰略錯位從已經(jīng)成立的集團看，基本上是幾家媒介疊加在一起。集團負責人頭銜多了幾個(gè)，黨委書(shū)記、臺長(cháng)、管委會(huì )主任集于一身。從資產(chǎn)規模來(lái)看，確實(shí)是大了，但從內部來(lái)看，多數集團存在機構重復設置、人浮于事、效率不高、責任主體不清等問(wèn)題。[2]在雙軌體制下，各傳媒集團為了突出母媒體的宣傳核心地位，機械地按照“事業(yè)”、“企業(yè)”方向強行拆分。相對而言，母媒體“事業(yè)化”色彩濃厚、子媒體則一心謀求“企業(yè)化”經(jīng)營(yíng)方略；在人事安排、資金配備等方面，母媒體享受了子媒體無(wú)法比擬的優(yōu)勢，可在經(jīng)營(yíng)收益上卻往往成為集團的包袱。此外，還出現了員工收入互相攀比，心理難以平衡，廣告經(jīng)營(yíng)與節目分開(kāi)，相互指責的現象。這無(wú)疑增加了管理和運營(yíng)上的協(xié)調難度，導致部門(mén)、員工追求目標不一，企業(yè)宣傳片制作內聚力下滑，甚至產(chǎn)生文化沖突還值得一提的是，我國媒介整合本身就帶有十分明顯的行政捏合痕跡，為了保護自身的利益，行業(yè)壟斷色彩和本位意識強烈，已經(jīng)整合的傳媒集團事實(shí)上是“一種行業(yè)壟斷性集團”。[3]加之媒介的政治屬性和影響力，其他行業(yè)要進(jìn)入傳媒業(yè)的門(mén)檻相當高，既不允許非媒介產(chǎn)業(yè)資本注入，也不允許其他媒介產(chǎn)業(yè)資本注入，完全是一種建立在高技術(shù)基礎上的經(jīng)營(yíng)方式，使得傳媒業(yè)很難得到其他行業(yè)資本的支持，從而限制了媒介整合的空間和速度。企業(yè)宣傳片制作從企業(yè)文化整合的角度而言，這意味著(zhù)傳媒企業(yè)失去了吸納其他行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)文化精髓的機會(huì )，降低了企業(yè)文化的包容度，不利于傳媒企業(yè)文化理念的融合和創(chuàng )新同構化、同質(zhì)化是我國傳媒業(yè)的重要特征，媒介之間相互模仿，缺乏鮮明的獨特性和顯著(zhù)的差異性。[4]無(wú)論是具體的媒介業(yè)務(wù)層面的戰略還是媒介組織總體發(fā)展戰略，都存在著(zhù)一定的同構性。在形式上的典型表現就是20世紀90年代開(kāi)始，電視媒體節目制作“克隆化”模式成風(fēng)，紛紛掀起娛樂(lè )風(fēng)、談話(huà)風(fēng)、益智風(fēng)、監督風(fēng)，以及最近幾年的選秀風(fēng)等。很多媒介的市場(chǎng)定位、目標受眾定位、風(fēng)格定位、營(yíng)銷(xiāo)手段和廣告經(jīng)營(yíng)等模式都非常相似。這些不斷出現的熱潮，說(shuō)明不同媒介組織在戰略轉換上投機性明顯，經(jīng)營(yíng)理念與企業(yè)核心價(jià)值理念嚴重脫節對于我國傳媒企業(yè)的多元化發(fā)展戰略，一直存有爭論，一派是持肯定的態(tài)度，認為這是中國傳媒業(yè)發(fā)展的必經(jīng)過(guò)程和抵御外來(lái)沖擊的重要手段；另一派持冷靜對待的態(tài)度，認為這并不是“一種可喜可賀的福祉”，[5]要分析清楚傳媒企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)會(huì )帶來(lái)哪些利與弊之后再作決策從現實(shí)情況來(lái)看，持冷的態(tài)度是非?？陀^(guān)的，因為傳媒企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)往往容易導致主要優(yōu)勢迷失。傳媒企業(yè)具有豐富的人力資源和信息資源，在利用外延與內涵再生產(chǎn)兩方面，信息資源是傳媒企業(yè)的現有生產(chǎn)力，也是優(yōu)勢所在。因此傳媒企業(yè)要想在激烈的競爭當中站穩腳跟、穩獲收益，媒介產(chǎn)品和媒介市場(chǎng)決不可輕易放棄和丟失。但是我國傳媒企業(yè)在集團化發(fā)展中急于求成，一心追求經(jīng)濟規模，想“造大船”，要“做大做強”。尤其是在旅游開(kāi)發(fā)熱、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)熱和高新技術(shù)投資熱的宏觀(guān)背景下，傳媒企業(yè)轉而熱衷于泛多元化，在非傳媒產(chǎn)業(yè)中拓展收益渠道、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，淡化了內容產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和研究。[6]正是因為部分傳媒集團在其他產(chǎn)業(yè)上過(guò)度擴張，投資分散而無(wú)法實(shí)現規模經(jīng)濟，最后因信息不對稱(chēng)而提高了管理難度。其結果對傳媒集團的品牌建設、核心競爭力的形成和發(fā)展十分不利。內容是根本，中國共產(chǎn)黨黨內監督條例全文，失去了這個(gè)本，傳媒企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理就是無(wú)本之木。[7] 現今，產(chǎn)權改革、規制產(chǎn)業(yè)政策等成為傳媒業(yè)的時(shí)髦名詞，經(jīng)濟利益最大化成為媒介業(yè)的風(fēng)向指標，部分傳媒企業(yè)在市場(chǎng)化進(jìn)程中片面地強調產(chǎn)業(yè)性質(zhì)，一味追求經(jīng)濟效益，而背棄了應當承擔的社會(huì )責任和歷史使命，忽視了集體價(jià)值觀(guān)對組織成員的浸潤、影響，致使個(gè)別成員在新聞采編、節目生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，出現價(jià)值維系的全面滑坡，甚至放棄了媒介的價(jià)值追求。理論上講，傳媒企業(yè)占有了國家資源，應該承擔社會(huì )文化事業(yè)的發(fā)展重任，這是廣大受眾賦予傳媒企業(yè)的重任。但是有償新聞屢禁不絕，虛假新聞時(shí)有發(fā)生，影視視頻制作有的節目?jì)热莶活櫦皣矣绊?，不顧及受眾感受，宣泄個(gè)人情緒；有的頻道每天播出的新聞節目和知識性節目所占時(shí)間比例微乎其微，播放的基本上是廣告（甚至低俗、虛假的廣告）和庸俗的娛樂(lè )節目，完全忘記了媒介生產(chǎn)者的社會(huì )責任和職業(yè)道德。傳媒企業(yè)的這些行為不但削弱了傳媒作為社會(huì )文化事業(yè)的功能特征，也使傳媒企業(yè)的形象受到了損害，核心價(jià)值觀(guān)念難以凸顯人才是企業(yè)最活躍的因素，人才素質(zhì)成為企業(yè)素質(zhì)的象征已是不爭的事實(shí)。我國媒介在實(shí)施戰略轉型過(guò)程中，面臨的最大的瓶頸就是人才素質(zhì)。第一，存量人才結構單一，傳媒企業(yè)自己培養的主要是節目制作人才。長(cháng)期以來(lái)，傳統媒介以滿(mǎn)足自身的傳播為主，原有的人才儲備主要集中在新聞、專(zhuān)題、文藝節目的制作和節目編排方面。據中國記協(xié)的調查顯示，我國媒介從業(yè)人員的專(zhuān)業(yè)背景，國家地理紀錄片致命的動(dòng)物 Deadly Animals全8集 英語(yǔ)大多集中于人文社會(huì )科學(xué)。[8]隨著(zhù)媒介整合戰略轉向資源整合、產(chǎn)業(yè)鏈接、品牌運營(yíng)，懂市場(chǎng)、會(huì )經(jīng)營(yíng)、能管理的人嚴重匱乏。第二，人才增量的途徑單一，人才引進(jìn)機制也不夠健全。傳媒企業(yè)長(cháng)期以來(lái)靠自己培養人才，除了吸收應屆畢業(yè)生，較少引進(jìn)社會(huì )成熟人才。雖然近幾年不同媒介間的人才流動(dòng)有所增加，但人才引進(jìn)機制仍沿襲傳統事業(yè)單位的做法，靠人事部門(mén)招聘。第三，人才培養的手段單一，傳媒企業(yè)普遍重使用輕培養，缺乏科學(xué)的人才培養機制和體系除此之外，媒介具有“事業(yè)性質(zhì)”，在傳媒集團中或多或少地存在著(zhù)“權力理論”，“重事輕人”的觀(guān)念非常濃厚。領(lǐng)導者認為自己是絕對正確的，員工也甘于接受領(lǐng)導者的是非觀(guān)，很多人養成了惟命是從的習慣，把遵從上級的命令作為自己行動(dòng)的最高準則，缺少獨立的觀(guān)點(diǎn)和判斷。有些人雖有不同的觀(guān)點(diǎn)，但缺乏表達不同意見(jiàn)的勇氣。